Vi har länge använt uttrycket ”självutnämnd världsmästare” lite skämtsamt om en situation som många chefer känner igen: medarbetaren tycker att arbetet går fantastiskt medan chefen ser tydliga brister.
Rubriken är provocerande. Men lösningen får inte bli det.
Chefens uppgift är inte att diagnostisera personens självbild eller sätta en etikett på personligheten. Uppgiften är att göra skillnaden mellan förväntad och faktisk prestation så konkret att den går att prata om och förändra.
Börja med en obekväm möjlighet: du kan ha fel
Innan du bestämmer att medarbetaren saknar självinsikt behöver du fråga hur säker du är på din egen bedömning.
Kanske har ni olika bild av vad uppdraget kräver. Kanske har du inte varit tydlig. Kanske använder du kriterier som aldrig kommunicerats. Kanske ser medarbetaren information du själv saknar.
Fråga därför:
- Vad är uppdraget?
- Vad förväntas konkret?
- Vilka resultat eller beteenden bygger min bedömning på?
- Vilken information har personen fått tidigare?
- Finns det andra perspektiv eller data jag behöver förstå?
Det gör inte chefen osäker. Det gör bedömningen bättre.
Problemet är inte självbilden – problemet är glappet
Om medarbetaren tycker att prestationen är stark och chefen tycker motsatsen finns ett glapp.
Glappet kan ligga i flera saker:
- förväntningarna är otydliga,
- resultatmåtten är otydliga,
- feedback har varit för vag,
- personen har inte förstått konsekvenserna av sitt beteende,
- chefen och medarbetaren värderar olika saker,
- prestationen är faktiskt otillräcklig.
Det är mycket lättare att arbeta med ett konkret glapp än med påståendet ”du har dålig självinsikt”.
Gör uppdraget tydligt
Det första steget är att säkerställa att ni pratar om samma jobb.
Beskriv:
- vilket resultat rollen ska bidra med,
- vilka kvalitetskrav som finns,
- vilka beteenden som är viktiga i samarbetet,
- vilka deadlines eller mål som gäller,
- vilket mandat personen har.
Ju vagare uppdraget är, desto större utrymme finns för helt olika bilder av vad ”bra” betyder.
Prata observation – inte identitet
Feedback blir svår att använda när den beskriver vem personen är.
”Du är arrogant.”
”Du överskattar dig själv.”
”Du saknar självinsikt.”
Alla tre riskerar att skapa försvar innan samtalet ens har börjat.
Beskriv i stället det du faktiskt har sett:
”I de tre senaste leveranserna har två deadlines missats och underlaget behövde kompletteras innan kunden kunde använda det.”
eller:
”I mötet i måndags avbröt du två kollegor och avfärdade deras invändningar innan de hade beskrivit dem färdigt.”
Det går att diskutera. Personen kan hålla med, invända eller lägga till information. Samtalet får ett sakligt underlag.
Fråga hur medarbetaren ser på samma data
Efter observationen behöver du höra den andra bilden.
Fråga exempelvis:
- Hur ser du själv på resultatet?
- Vad tycker du fungerade bra?
- Vad blev svårare?
- Hur uppfattade du förväntningarna?
- Vad tänker du om min återkoppling?
Det kan komma fram information som förändrar din bedömning. Eller så blir det ännu tydligare att ni ser prestationen väldigt olika.
Båda resultaten är användbara.
Var tydlig när prestationen inte räcker
En del chefer blir så rädda för att såra att budskapet försvinner.
Om prestationen inte håller behöver det gå att säga respektfullt och rakt:
”Jag behöver vara tydlig: resultatet ligger inte på den nivå som rollen kräver just nu.”
Fortsätt sedan med vad som behöver förändras.
Att linda in en korrigerande feedback så mycket att mottagaren går från samtalet och tror att allt var bra hjälper ingen.
Gör nästa steg mätbart
Efter feedbacken behöver ni komma överens om vad som ska vara annorlunda.
Det kan handla om:
- en viss kvalitetsnivå,
- leverans på bestämda datum,
- ett förändrat beteende i samarbetet,
- att be om avstämning tidigare,
- en konkret kompetens som behöver utvecklas.
Sätt också en tid för uppföljning. Annars lämnas personen ensam med ett allmänt budskap om att ”bli bättre”.
Stöd är inte samma sak som att sänka kraven
Chefen kan behöva ge stöd: tydligare instruktion, coaching, träning, feedback eller tätare avstämningar under en period.
Det betyder inte att kravet försvinner.
En bra kombination är:
”Det här är nivån vi behöver. Jag vill hjälpa dig att nå dit. Vi gör så här och följer upp igen om tre veckor.”
Stöd och ansvar kan finnas samtidigt.
När personen inte håller med
Medarbetaren kan fortfarande tycka att din bedömning är fel.
Då behöver du hålla isär två frågor:
- Har vi förstått varandras perspektiv?
- Vilka krav gäller faktiskt i rollen?
Du behöver inte få personen att hålla med om varje formulering för att kunna vara tydlig med vad organisationen förväntar sig.
Men ju mer du kan stödja bedömningen med konkreta kriterier och observationer, desto mindre blir samtalet en kamp mellan två självbilder.
Undvik amatördiagnoser
Det är lockande att plocka fram ord som narcissism, Dunning–Kruger eller någon personlighetsetikett när någon verkar överskatta sig själv.
Det hjälper sällan chefsarbetet.
Du behöver inte veta varför en person har en viss självbild för att kunna leda prestationen. Du behöver veta vad rollen kräver, vad som har hänt och vad som behöver förändras.
Om förbättringen uteblir
Om förväntningarna varit tydliga, feedbacken konkret, stödet rimligt och uppföljningen konsekvent men resultatet fortfarande inte räcker behöver chefen gå vidare i sin ordinarie arbetsgivarprocess.
Det kan handla om förändrat ansvar, ytterligare stöd eller formell prestationshantering beroende på situationen.
Det viktiga är att inte låta problemet fortsätta i månader bara för att samtalet känns obekvämt.
Chefens checklista
När din och medarbetarens bild skiljer sig åt, gå tillbaka till sex frågor:
- Vad är uppdraget?
- Vad förväntas?
- Vad har faktiskt hänt?
- Vilken feedback har givits?
- Vad behöver ändras?
- När följer vi upp?
De frågorna är mindre dramatiska än att diagnostisera någons självbild – och betydligt mer användbara.
Ledarskap är att göra det otydliga tydligt
En medarbetare som överskattar sin prestation kan vara frustrerande. Men chefens uppgift är inte att vinna en diskussion om vem personen ”egentligen är”.
Chefens uppgift är att skapa tydlighet kring arbete, ansvar och utveckling.
För den som behöver träna sådana samtal är individuell coaching för medarbetarutveckling eller ledarskapsutveckling ett sätt att arbeta med verkliga situationer i vardagen.
Först när förväntningar och observationer är tydliga går det att se om problemet är kompetens, beteende, förutsättningar – eller faktiskt en stor skillnad mellan självbild och prestation.
