Hur mycket av det som händer i ditt arbetsliv upplever du att du själv kan påverka?
Frågan ligger nära det psykologiska begreppet locus of control, på svenska ofta kallat kontrolluppfattning. Begreppet handlar förenklat om våra föreställningar kring sambandet mellan det vi själva gör och de resultat eller händelser vi möter.
Det är ett användbart perspektiv – men det blir snabbt fel om vi gör det till en tävling där ”inre kontrolluppfattning” alltid är bra och ”yttre” alltid är dålig.
Vad är kontrolluppfattning?
Julian Rotters klassiska teori från 1960-talet beskrev skillnader i hur människor generaliserar förväntningar på kontroll.
En mer intern kontrolluppfattning innebär i grova drag en större förväntan att egna handlingar kan påverka vad som händer. En mer extern kontrolluppfattning innebär större förväntan att utfallet beror på sådant som andra människor, tur, system eller omständigheter.
Senare forskning har också utvecklat arbetslivsspecifika mått, bland annat Work Locus of Control Scale.
Men verkligheten är inte binär. Samma person kan uppleva stor kontroll inom ett område och liten kontroll inom ett annat.
Upplevd kontroll är inte samma sak som faktisk kontroll
Det här är den viktigaste nyanseringen.
En människa kan uppleva att hon kan påverka mer än hon faktiskt kan. En annan kan underskatta sitt handlingsutrymme.
Om organisationen saknar resurser, mandatet ligger två nivåer upp eller lagen begränsar vad som får göras, skapar positivt tänkande inte kontroll.
På samma sätt kan en person ibland ha mer möjlighet att påverka än hen först tror – genom att fråga, förhandla, prioritera, eskalera eller ändra sitt eget beteende.
Gott självledarskap kräver därför verklighetskontakt, inte bara en stark känsla av kontroll.
Inre kontrolluppfattning är inte en överlägsen personlighetstyp
Meta-analytisk forskning har funnit samband mellan mer intern arbetsrelaterad kontrolluppfattning och flera gynnsamma arbetsutfall. Men ett sådant samband betyder inte att ”mer internt” alltid är bättre i varje situation.
I en situation där du objektivt saknar kontroll kan det vara klokt att konstatera det. Annars riskerar ansvar att glida över i självklander.
Den som tror att allt går att påverka kan dessutom slösa kraft på sådant som faktiskt ligger utanför det egna mandatet.
En praktisk modell: kontroll – inflytande – acceptans
Vi tycker att kontrolluppfattning blir mer användbart när det översätts till tre praktiska frågor.
1. Vad kontrollerar jag?
Det här är sådant som ligger tydligt inom ditt ansvar och ditt mandat.
Exempel:
- hur du förbereder dig,
- vad du säger i ett samtal,
- hur du prioriterar inom ett beslutat utrymme,
- om du håller en överenskommen deadline eller tidigt signalerar att den inte håller.
2. Vad kan jag påverka?
Här finns inget säkert utfall, men du kan försöka påverka genom dialog, förslag, förhandling, samarbete eller eskalering.
Du kanske inte bestämmer budgeten, men kan presentera konsekvenserna av olika nivåer. Du kanske inte beslutar om organisationen, men kan lyfta risker och föreslå en annan lösning.
3. Vad behöver jag acceptera eller förhålla mig till?
Vissa saker ligger utanför din kontroll och ditt realistiska inflytande just nu.
Acceptans betyder inte att du tycker om situationen eller att den är rätt. Det betyder att du slutar låtsas att du kan styra något du faktiskt inte styr – så att du kan använda energin där den gör skillnad.
Kontrolluppfattning och personligt ansvar
Kontrolluppfattning ligger nära vårt sätt att prata om personligt ansvar.
Personligt ansvar betyder att se sin egen del och använda sitt faktiska handlingsutrymme. Det betyder inte att bära hela situationen.
Om arbetsbelastningen är orimlig kan din del vara att prioritera, kommunicera vad som inte ryms och be om beslut om vad som ska väljas bort. Du kan inte ensam skapa fler resurser.
Egen del ≠ skuld.
När yttre faktorer faktiskt är problemet
Självledarskap används ibland på ett sätt som blir både orättvist och ineffektivt.
En medarbetare med otydligt mandat får träning i att ”ta mer ansvar”. Ett team med underbemanning får verktyg för stresshantering. En chef i målkonflikt får höra att hen behöver bli bättre på prioritering.
Ibland kan individen utveckla något viktigt. Men om grundproblemet är organisatoriskt måste organisationen också förändras.
Självledarskap kan öka individens förmåga att använda sitt handlingsutrymme. Det kan inte skapa ett handlingsutrymme som organisationen inte ger.
När vi gör oss själva mer maktlösa än vi behöver vara
Det motsatta händer också.
Vi kan fastna i formuleringar som:
”Det går inte för ledningen har bestämt.”
”Så här är branschen.”
”Han kommer ändå aldrig lyssna.”
Ibland är slutsatsen korrekt. Men innan vi bestämmer oss kan vi fråga:
- Vad vet jag faktiskt?
- Vad har jag redan försökt?
- Finns det någon annan väg att påverka?
- Vad blir konsekvensen om jag inte gör något?
Kontrolluppfattning i ledarskap
För chefer är det viktigt att inte bara fråga medarbetare vad de kan påverka, utan också göra mandatet tydligt.
Om du säger ”ta ägarskap” behöver personen veta vilka beslut hen faktiskt får fatta.
Ansvar utan mandat skapar en konstig dubbelhet: individen hålls ansvarig men saknar verktyg att påverka centrala förutsättningar.
En bra ledarfråga är därför:
Vad behöver jag tydliggöra eller förändra för att personen faktiskt ska kunna ta det ansvar jag ber om?
Kontrolluppfattning går att arbeta med utan att förneka verkligheten
Syftet är inte att övertyga sig själv om att allt är möjligt.
Syftet är att bli mer precis.
Vad kontrollerar jag? Vad kan jag påverka? Vad behöver jag acceptera? Och om situationen är oacceptabel – vilket nästa steg ligger faktiskt inom mitt handlingsutrymme?
Det är där kontrolluppfattning blir användbar i vardagen.
Läs mer om MT-metoden och hur vi arbetar med självledarskap från insikt till handling.
