De flesta människor vill tro att de bedömer andra sakligt. Vi tittar på kompetens, beteenden och resultat. Problemet är att mänskligt beslutsfattande aldrig är helt neutralt.
Vi påverkas av tidigare erfarenheter, förväntningar, kategoriseringar och sammanhang. Det betyder inte att varje beslut är fördomsfullt. Men det betyder att goda intentioner inte räcker som kvalitetssäkring.
Ett mer realistiskt mål är därför inte att bli biasfri. Det är att skapa bättre processer för beslut som är viktiga.
Bias, stereotyp, fördom och diskriminering är inte samma sak
Orden används ibland som om de betydde samma sak. Det gör de inte.
- Bias är en systematisk snedvridning i hur vi uppmärksammar, tolkar eller bedömer information.
- Stereotyp är en förenklad föreställning om egenskaper hos en grupp.
- Fördom används ofta om värderande attityder eller känslor riktade mot människor på grund av grupptillhörighet.
- Diskriminering handlar om handling eller behandling som missgynnar någon, och har också en juridisk betydelse som beror på sammanhang och lagstiftning.
De kan hänga ihop men behöver inte göra det på ett enkelt sätt. En människa kan till exempel känna till en stereotyp utan att hålla med om den. Och en orättvis process kan skapa diskriminerande utfall även utan att någon enskild beslutsfattare haft en uttalad avsikt att diskriminera.
Vad menas med implicit eller omedveten bias?
Implicit bias används om automatiska associationer och bedömningsmönster som kan aktiveras utan att vi medvetet bestämmer oss för dem.
Det är lockande att tänka att lösningen är mer självinsikt: om jag bara blir medveten om mina fördomar kan jag ta bort dem.
Självinsikt är värdefull, men den är inte en perfekt kontrollmekanism. Vi kan inte alltid se våra egna bedömningsfel i realtid. Därför behöver vi också förändra processen runt beslutet.
Var uppstår risken i arbetslivet?
Bias kan spela roll i många situationer där människor bedömer människor:
- rekrytering och urval,
- lön och befordran,
- vem som får synliga uppdrag,
- potentialbedömningar,
- feedback och prestationsbedömning,
- vem som får mest talutrymme eller förtroende.
Risken ökar ofta när kriterierna är vaga och bedömningen bygger mycket på en diffus känsla av passform, pondus, driv eller ledarpotential utan att orden är definierade.
Struktur gör bedömningar mer jämförbara
Forskning om strukturerade anställningsintervjuer visar varför processdesign spelar roll. När kandidater får jämförbara frågor, svar bedöms mot fördefinierade kriterier och bedömningen dokumenteras minskar utrymmet för efterhandskonstruktioner och godtycke.
Det betyder inte att strukturerade intervjuer eliminerar bias. Men de gör det svårare att byta kriterium beroende på vem man råkar ha framför sig.
Samma princip kan användas långt utanför rekrytering.
Om två medarbetare ska bedömas för en befordran: vilka kriterier gäller innan ni börjar diskutera personerna? Vilket konkret beteende eller resultat stödjer varje bedömning? Vad skulle få er att ändra uppfattning?
Fem sätt att bygga bättre beslut
1. Definiera kriterier innan personen diskuteras
Bestäm vad som faktiskt är relevant. Om kriterierna ändras efter att kandidaten är känd är det lätt att rationalisera en magkänsla.
2. Gör bedömningar jämförbara
Använd samma centrala frågor och samma bedömningsdimensioner när det är möjligt. Det gör skillnader tydligare och minskar risken att olika personer får helt olika prövning.
3. Dokumentera varför
Skriv ned underlaget för beslutet. ”Kändes bäst” är svårt att granska. ”Visade tre konkreta exempel på att leda komplexa kundprojekt med budgetansvar” är tydligare.
4. Ta in fler perspektiv där det hjälper
Fler personer garanterar inte bättre beslut; grupper kan förstärka varandras bias. Men oberoende bedömningar före gemensam diskussion kan göra det lättare att upptäcka när någon annan ser något du missat.
5. Följ upp utfallet
Om ni säger att processen är rättvis, följ data över tid. Vilka går vidare? Vilka får utvecklingsmöjligheter? Var uppstår stora skillnader? Data bevisar inte automatiskt orsaken, men den kan hjälpa er att ställa bättre frågor.
Vad ska man tänka om IAT?
Implicit Association Test, IAT, har haft stor betydelse för forskningen om automatiska associationer. Testet har också blivit populärt långt utanför forskningen.
Här behövs en tydlig caveat. Forskningen om hur väl IAT förutsäger verkligt beteende är omdiskuterad, och meta-analyser har kommit till olika slutsatser om styrkan i sambanden.
Därför bör ett enskilt IAT-resultat inte behandlas som ett diagnostiskt facit över en persons ”dolda fördomar”. Det kan vara ett underlag för reflektion eller forskning, men det är något annat än att fastställa hur en specifik individ kommer att agera i en konkret situation.
Utbildning räcker inte om processen är densamma
En kort utbildning kan ge språk, kunskap och ökad uppmärksamhet. Det kan vara värdefullt.
Men om rekryteringen fortfarande bygger på otydliga kriterier, ostrukturerade intervjuer och magkänsla har själva beslutsmiljön inte förändrats.
Det är därför vi föredrar frågan:
Hur gör vi det lättare att fatta ett bra beslut även när vi människor inte är perfekta bedömare?
Bias i ledarskap
För chefer blir detta särskilt viktigt eftersom bedömningar påverkar andra människors möjligheter.
Fundera på vilka medarbetare du spontant uppfattar som:
- ”redo för mer ansvar”,
- ”strategiska”,
- ”trygga”,
- ”besvärliga”,
- ”inte riktigt ledarmaterial”.
Vad bygger bedömningen på? Vilka observationer har du? Finns det alternativ information som talar emot din första slutsats?
Det ligger nära det vi beskriver i artikeln Assumption is the mother of all fuckups: skilj observation från tolkning innan tolkningen blir en sanning om personen.
Inkludering är också en informationsfråga
När människor med olika perspektiv finns i rummet men vissa perspektiv sällan påverkar beslutet får organisationen inte fullt värde av olikheten.
Det kopplar till psykologisk trygghet. Människor behöver kunna göra sin röst hörd, samtidigt som ledaren behöver vara medveten om vem som blir lyssnad på och vilka argument som får tyngd.
Vi blir inte färdiga
Arbetet med bias är inte ett projekt som avslutas när alla har gått en utbildning.
Människor kommer fortsätta använda snabba bedömningar. Organisationer kommer fortsätta fatta beslut under tidspress. Det realistiska målet är att bygga processer som gör viktiga beslut mer transparenta, jämförbara och möjliga att granska.
Mindre moralisk självsäkerhet. Mer beslutsdisciplin.
Källor och vidare läsning
- Levashina, J. et al. (2014). The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature.
- Greenwald, A. G. et al. (2009). Understanding and using the Implicit Association Test: III. Meta-analysis of predictive validity.
- Oswald, F. L. et al. (2013). Predicting ethnic and racial discrimination: a meta-analysis of IAT criterion studies.
