Quiet quitting blev ett av arbetslivets stora trendord under 2022. Begreppet användes för att beskriva människor som slutade göra det där lilla extra, begränsade sin insats till det som faktiskt ingick i jobbet eller mentalt började dra sig undan från arbetet.
Problemet var att helt olika beteenden hamnade under samma etikett. En person som slutade arbeta gratis på kvällar kunde kallas quiet quitter. Det kunde också en person som hade tappat engagemanget, undvek ansvar och gjorde minsta möjliga för att inte bli ifrågasatt.
Det är en viktig skillnad. Att sätta rimliga gränser är inte samma sak som att koppla bort sig från sitt arbete.
Vad menas med quiet quitting?
Quiet quitting är inget etablerat kliniskt eller organisatoriskt diagnosbegrepp. Det är en populär etikett för ett spektrum av beteenden där människor minskar sitt frivilliga engagemang och håller sig närmare den formella miniminivån i arbetet.
Det kan ibland vara ett tecken på disengagemang. Men det kan också vara en korrigering efter en period där gränserna mellan arbete och privatliv blivit orimliga.
Därför är etiketten mindre intressant än frågan bakom den:
Vad har förändrats i relationen mellan personen och arbetet?
Sunda gränser är inte quiet quitting
En medarbetare är inte oengagerad bara för att hen går hem när arbetsdagen är slut, tar ut sin semester eller säger nej till en uppgift som inte ryms inom tiden.
Arbetslivet behöver människor som tar ansvar. Men ansvar betyder inte obegränsad tillgänglighet.
Det är fullt möjligt att vara engagerad, leverera med hög kvalitet och samtidigt ha tydliga gränser för arbetstid och arbetsbelastning.
Om organisationen bara definierar engagemang som viljan att alltid göra mer än uppdraget kräver har man skapat ett problem i själva definitionen.
När det faktiskt handlar om disengagemang
Disengagemang ser annorlunda ut. Personen kan fortfarande vara på plats och göra det mest nödvändiga, men relationen till arbetet har förändrats.
Det kan märkas genom att någon:
- slutar bidra med idéer eller perspektiv,
- undviker ansvar som tidigare kändes meningsfullt,
- drar sig undan från samarbete,
- gör exakt det som krävs men inte längre bryr sig om helheten,
- slutar tro att det lönar sig att säga vad som inte fungerar.
Inget av detta berättar automatiskt varför det har hänt. Det är nästa fråga.
Problemet kan finnas i organisationen
Det är frestande att göra quiet quitting till en attitydfråga hos individen. Men engagemang påverkas av de faktiska villkoren för arbetet.
Vanliga orsaker till att människor drar sig tillbaka kan handla om:
- hög arbetsbelastning under lång tid,
- otydliga prioriteringar,
- brist på resurser eller mandat,
- upplevelser av orättvisa,
- svagt eller inkonsekvent ledarskap,
- få utvecklingsmöjligheter,
- att återkoppling eller invändningar inte tas på allvar.
Om människor återkommande lär sig att extra ansträngning inte uppskattas, att löften inte hålls eller att problem inte går att påverka är det inte märkligt om relationen till arbetet förändras.
Det psykologiska kontraktet
I organisationsforskning används begreppet psychological contract för de ömsesidiga förväntningar som finns mellan individ och organisation utöver det formella anställningsavtalet.
Det kan handla om förväntningar på utveckling, rättvisa, stöd, lojalitet, flexibilitet och vad som händer när någon gör en extra ansträngning.
När människor upplever att organisationen inte lever upp till sådana förväntningar kan tillit och vilja att investera mer i relationen minska.
Det betyder inte att varje besvikelse ger individen rätt att sluta ta ansvar för sina åtaganden. Men det hjälper oss att förstå varför en arbetsrelation kan förändras utan att någon sagt upp sig.
Chefens första uppgift är att förstå vad som händer
Om en tidigare engagerad medarbetare börjar dra sig undan är det sällan produktivt att börja med en etikett.
Börja med observationer:
”Jag har märkt att du inte längre tar samma initiativ i projekten och att du varit mer tillbakadragen i våra möten. Hur ser du på arbetssituationen just nu?”
Det är mer användbart än:
”Du verkar ha blivit en quiet quitter.”
Den första formuleringen öppnar för information. Den andra riskerar att göra samtalet till en diskussion om personens karaktär.
Frågor som chefen behöver kunna tåla svaret på
Om du frågar vad som har hänt behöver du också vara beredd på att svaret kan handla om dig själv eller organisationen.
- Har arbetsbelastningen blivit för hög?
- Är prioriteringarna otydliga?
- Har personen slutat tro att synpunkter leder någonstans?
- Finns det en konflikt eller en upplevelse av orättvisa?
- Är uppdraget fortfarande meningsfullt?
- Har personen det mandat och de resurser som krävs?
Ledarskap är inte att lova att allt går att lösa. Det är att förstå problemet tillräckligt väl för att placera åtgärden på rätt nivå.
Individen har också en egen del
Att organisatoriska faktorer spelar roll betyder inte att individen saknar ansvar.
En medarbetare har ansvar för sina överenskomna åtaganden och för att så långt det är möjligt kommunicera när något inte fungerar.
Den egna delen kan vara att:
- säga att arbetsmängden inte ryms innan allt redan har havererat,
- be om tydligare prioritering,
- ta upp en konflikt,
- beskriva vad som saknas för att kunna leverera,
- vara tydlig med vilka gränser som behövs.
Egen del ≠ skuld. Personen kan göra allt detta och problemet kan fortfarande kräva ett beslut högre upp i organisationen.
Engagemang är inte obegränsad kapacitet
En av riskerna med diskussionen om quiet quitting är att högt engagemang romantiseras.
Engagerade människor kan vara de som är mest benägna att ta ett extra varv, hjälpa en kollega eller rädda en leverans. Det är värdefullt – men också något en organisation kan överutnyttja.
Om verksamheten bara fungerar därför att de mest engagerade ständigt kompenserar för bristande resurser är engagemanget inte lösningen. Det döljer problemet.
Vad kan en chef faktiskt göra?
1. Gör uppdrag och prioriteringar tydliga
Människor behöver veta vad som är viktigast när allt inte hinns med. ”Ta ansvar” hjälper dåligt om prioriteringen fortfarande är oklar.
2. Skapa verkliga vägar för återkoppling
Det räcker inte att säga att dörren är öppen. Människor tittar på vad som händer när någon faktiskt kommer med kritik eller dåliga nyheter.
3. Följ upp arbetsbelastning och resurser
Motivation kan inte trolla fram kapacitet. Om uppdraget är större än resurserna behövs prioritering eller förändrade förutsättningar.
4. Prata om utveckling och framtid
En person som inte ser någon väg framåt kan sluta investera i arbetet långt innan hen börjar söka ett nytt jobb.
5. Var tydlig när åtaganden inte uppfylls
Att förstå orsaker är inte samma sak som att ta bort ansvar. Om en person inte levererar det ni kommit överens om behöver det också sägas och följas upp.
Quiet quitting är en dålig etikett men en användbar varningssignal
Trendord kommer och går. Det viktiga är inte om vi fortsätter kalla beteendet quiet quitting.
Det viktiga är att organisationer kan se skillnaden mellan sunda gränser och verkligt disengagemang – och att de vågar undersöka både individens del och de villkor som formar arbetet.
För chefer är frågan därför mindre ”hur får jag personen att göra mer?” och mer:
Vad behöver fungera för att den här personen ska kunna och vilja ta ansvar för sitt uppdrag?
Det är också en central fråga i ledarskapsutveckling: att kunna skilja motivation från förutsättningar och möta människor utan att göra komplexa problem till enkla etiketter.
